5´S

5’s

1.- Definición.

El método de las 5’S, así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5’S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole, como empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

2.- Uso.

La integración de las 5’S satisface múltiples objetivos. Cada ‘S’ tiene un objetivo particular:

Denominación Concepto Objetivo particular
Español Japonés
Clasificación Seiri (整理) Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
Orden Seiton (整頓) Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Limpieza Seisō (清掃) Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Normalización Seiketsu (清潔) Señalizar anomalías Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
Mantener la disciplina Shitsuke (躾) Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido

3.- Aplicación.

 

Etapas:

Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formación compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodología rigurosa y disciplinada.

Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.

a)      Clasificación (seiri): separar innecesarios.

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.

Objetivo:

Contar con un área de trabajo donde únicamente estén artículos y herramientas necesarias.

Pasos:

1.-    Identificar todos los artículos innecesarios.

2.-    Elimina definitivamente todo aquello que definitivamente no se utiliza.

3.-    Encuentra un lugar de almacenamiento diferente para las cosas de uso poco frecuente.

Herramientas:

  • Tarjetas rojas.

Fig. 2.1 Ejemplo de antes y después de aplicar seiri.

Como implantar seiri:

  • Identificar elementos innecesarios.

ü  Lista de elementos innecesarios: La lista de elementos innecesarios se debe diseñar y enseñar durante la fase de preparación. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación. Esta lista es cumplimentada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaña Seiri.

ü  Tarjetas de color: Este tipo de tarjetas permiten marcar o “denunciar” que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. En algunas empresas utilizan colores verde para indicar que existe un problema de contaminación, azul si está relacionado el elemento con materiales de producción, roja si se trata de elementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En Japón se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema identificado.

Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento innecesario son las siguientes:

¿Es necesario este elemento?

¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?

¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?

Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos identificados. Si es necesario, se puede realizar una reunión donde se decide que hacer con los elementos identificados, ya que en el momento de la “campaña” no es posible definir que hacer con todos los elementos innecesarios detectados.

En la reunión se toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas acciones son simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo coste y no es útil o moverlo a un almacén.

Otras decisiones más complejas y en las que interviene la dirección deben consultarse y exigen una espera y por o tanto, el material o equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma la decisión final, por ejemplo, eliminar una máquina que no se utiliza actualmente.

Características de las tarjetas

  • Nombre del elemento innecesario
  • Cantidad.
  • Porqué creemos que es innecesario
  • Área de procedencia del elemento innecesario
  • Posibles causas de su permanencia en el sitio
  • Plan de acción sugerido para su eliminación.

Fig. 2.2 Ejemplo de tarjeta roja.

  • Control e informe final:

Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe del área debe preparar este documento y publicarlo en el tablón informativo sobre el avance del proceso 5’S.

b)     Orden (seiton): situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

Objetivo:

Que exista un lugar para cada artículo, adecuado a las rutinas de trabajo, listos para utilizarse y con su debida señalización.

Pasos:

1.-    Identifica y asigna un lugar para cada artículo.

2.-    Determina la cantidad exacta que debe haber de cada articulo.

3.-    Asegura que cada articulo este listo para usarse.

4.-    Crea los medios para asegurar que cada artículo regrese a su lugar.

Herramientas:

  • Códigos de color.
  • Señalización.

Fig. 2.3 Ejemplo de antes y después de aplicar seiton.

Como implantar seiton.

 

La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples y desarrollados por los trabajadores. Los métodos más utilizados son:

  • Controles visuales

Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas:

ü  Sitio donde se encuentran los elementos

ü  Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo.

ü  Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos.

ü  Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados.

ü  Sentido de giro de motores.

ü  Conexiones eléctricas.

ü  Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores.

ü  Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.

ü  Franjas de operación de manómetros (estándares).

ü  Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo.

Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o anormalmente.

  • Marcación de la ubicación.

Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde están las cosas, y cuántas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear:

ü  Indicadores de ubicación.

ü  Indicadores de cantidad.

ü  Letreros y tarjetas.

ü  Nombre de las áreas de trabajo.

ü  Localización de stocks.

ü  Lugar de almacenaje de equipos.

ü  Procedimientos estándares.

ü  Disposición de las máquinas.

ü  Puntos de lubricación, limpieza y seguridad.

  • Marcación con colores

Es un método para identificar la localización de puntos de trabajo, ubicación de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depósito, sentido de giro de una máquina, etc. La marcación con colores se utiliza para crear líneas que señalen la división entre áreas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicación de materiales. Las aplicaciones más frecuentes de las líneas de colores son:

ü  Localización de almacenaje de carros con materiales en proceso.

ü  Dirección de pasillo

ü  Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas de agua, camillas, etc.

ü  Colocación de marcas para situar mesas de trabajo

ü  Líneas cebra para indicar áreas en las que no se debe localizar elementos ya que se trata de áreas con riesgo.

  • Guardas transparentes

Es posible que en equipos de producción se puedan modificar para introducir protecciones de plástico de alto impacto transparentes, con el propósito de facilitar la observación de los mecanismos internos de los equipos. Este tipo de guardas permiten mantener el control de la limpieza y adquirir mayor conocimiento sobre el funcionamiento del equipo.

No a todas las máquinas se les puede implantar este tipo de guardas, ya sea por la contaminación del proceso, restricciones de seguridad o especificaciones técnicas de los equipos. Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir mejoras al equipo como parte de la aplicación del Seiton y paso dos de mantenimiento autónomo, ya que se debe buscar la mejora en la facilidad del acceso del trabajador a los lugares más difíciles para realizar la limpieza de un equipo en profundidad.

  • Codificación de Colores.

Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir para aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado con color azul.

  • Identificar los contornos.

Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocación de herramientas, partes de una máquina, elementos de aseo y limpieza, bolígrafos, grapadora, calculadora y otros elementos de oficina. En cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma de los elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar vacío, se podrá rápidamente saber cual es el elemento que hace falta.

c)      Limpieza (seisō): suprimir suciedad.

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.

Objetivo:

Establecer una metodología de limpieza que evita que el área de trabajo se ensucie.

Pasos:

1.-    Identifica los materiales necesarios y adecuados para la limpieza del área de trabajo.

2.-    Asigna un lugar de trabajo y funcional a cada artículo utilizado para mantener limpia el área de trabajo.

3.-    Establece métodos de prevención que eviten que se ensucie el área.

4.-    Implementa las actividades de limpieza como de rutina.

Herramientas:

  • Checklist de inspección y limpieza.
  • Tarjeta amarilla.
  • Operación hormiga.

Fig. 2.4 Ejemplo de antes y después de aplicar Seiso.

 

 

Implantación de Seiso

El Seiso debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.

 

 

 

  • Campaña o jornada de limpieza

Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5’S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.

Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la dirección y operarios en el proceso de implantación seguro de las 5’S.

Esta jornada o campaña crea la motivación y sensibilización para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso.

  • Planificar el mantenimiento de la limpieza.

El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamaño o una línea compleja, será necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona.

  • Preparar el manual de limpieza.

Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir además del gráfico de asignación de áreas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como también, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario.

Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del pilar “mantenimiento autónomo” encontrar que estos estándares han sido preparados por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad.

El manual de limpieza debe incluir:

ü  Propósitos de la limpieza.

ü  Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la asignación de zonas o partes del taller.

ü  Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza.

ü  Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la sección.

ü  Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.

ü  Diagrama de flujo a seguir.

Estándares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estándar puede contener fotografías que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo.

  • Preparar elementos para la limpieza.

Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de estos.

  • Implantación de la limpieza.

ü  Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación.

ü  Asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc.

ü  Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.

Durante la limpieza es necesario tomar información sobre las áreas de acceso difícil, ya que en un futuro será necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su eliminación, facilitando las futuras limpiezas de rutina.

Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar a través de la inspección las posibles mejoras que requiere el equipo. La información debe guardarse en fichas o listas para su posterior análisis y planificación de las acciones correctivas.

Fig. 2.5 Ejemplo tarjeta amarilla.

d)     Normalización (seiketsu): señalizar anomalías.

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles para todos.

Aunque las etapas previas de las 5’S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día.

Objetivo:

Desarrollar condiciones de trabajo que eviten el retroceso en las tres ´s.

“todos igual siempre”

Pasos:

1.-    Estandariza todo y haz visibles los estándares utilizados.

2.-    Implementa métodos que faciliten el comportamiento apegado a los estándares.

3.-    Comparte toda la información sin que tenga que buscarse o solicitarse.

Herramientas:

  • Tableros de estándares.
  • Muestras patrón o plantillas.
  • Instrucciones o procedimientos.

Fig. 2.6 Ejemplo de antes y después de aplicar seiketsu.

Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres primeras “S”. Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.

 

Como implementar seiketsu.

Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:

  • Asignar trabajos y responsabilidades.

Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada operario debe conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrán poco significado.

Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobre sus responsabilidades y acciones a cumplir en relación con los trabajos de limpieza y mantenimiento autónomo. Los estándares pueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere una formación y práctica kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y métodos.

Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son:

ü  Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en Seiso.

ü  Manual de limpieza

ü  Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S implantada.

ü  Programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas de difícil acceso, fuentes de contaminación y mejora de métodos de limpieza.

 

  • Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.

El estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de las acciones de limpieza, lubricación y control de los elementos de ajuste y fijación. Estos estándares ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada día.

En caso de ser necesaria mayor información, se puede hacer referencia al manual de limpieza preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden ayudar a realizar “vínculos” con los estándares, veamos su funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un sitio complicado en una máquina, se puede marcar sobre el equipo con un adhesivo la existencia de una norma a seguir. Esta norma se ubicará en el tablón de gestión visual para que esté cerca del operario en caso de necesidad. Se debe evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el tablón de gestión y este muy cerca del equipo.

e)      Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

Objetivo:

Alcanzar una calidad de “museo” en todas las áreas de la empresa, desde individuos hasta la organización.

Pasos:

1.-    Haz visibles los resultados de los 5´s.

2.-    Provoca la critica constructiva con otras áreas, plantas y hasta empresas.

3.-    Promueve las 5´s en toda la empresa mediante esquemas promocionales.

4.-    Provoca la participación de todos en la generación de ideas para fomentar y mejorar la disciplina en las 5´s.

Herramientas:

  • Checklist de 5´s.
  • Ronda de las 5´s.

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5’S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA. Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5’S pierde su eficacia.

Fig. 2.7 Aplicación de shitsuke.

Como implantar shitsuke.

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, Orden, limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.

  • Visión compartida.

La teoría del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el desarrollo de una organización es fundamental que exista una convergencia entre la visión de una organización y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la dirección de la empresa considero la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de mentas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organización. Sin esta identidad en objetivos será imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los estándares y buenas prácticas de trabajo.

  • Formación.

Las 5’S no se trata de ordenar en un documento por mandato “Implante las 5’S”. Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de “aprender haciendo” cada una de las 5’s. No se trata de construir “carteles” con frases, eslóganes y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al trabajador. Estas técnicas de marketing interno servirán puntualmente pero se agotan rápidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a través de acciones Seiri, los “carteles y anuncios” ya que eran innecesarios y habían perdido su propósito debido a la costumbre.

El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creación de cultura y hábitos buenos en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a un mecánico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que está pendiente de comprar.

  • Tiempo para aplicar las 5´s.

El trabajador requiere de tiene para practicar las 5’S. Es frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de producción y se dejen de realizar las acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder credibilidad y los trabajadores crean que no es un programa serio y que falta el compromiso de la dirección. Es necesita tener el apoyo de la dirección para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.

 

  • El papel de la Dirección

Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantación del Shitsuke la dirección tiene las siguientes responsabilidades:

ü  Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5’S y mantenimiento autónomo.

ü  Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la planta.

ü  Asignar el tiempo para la práctica de las 5’S y mantenimiento autónomo.

ü  Suministrar los recursos para la implantación de las 5’S.

ü  Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.

ü  Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la empresa.

ü  Participar en las auditorías de progresos semestrales o anuales.

ü  Aplicar las 5’S en su trabajo.

ü  Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.

ü  Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 5’S.

  • El papel de trabajadores

ü  Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5’S.

ü  Asumir con entusiasmo la implantación de las 5’S.

ü  Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de un punto.

ü  Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.

ü  Realizar las auditorías de rutina establecidas.

ü  Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5’S.

ü  Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar problemas y defectos del equipo y áreas de trabajo.

ü  Participar activamente en la promoción de las 5’S.

4.- Beneficios.

La implementación de una estrategia de 5’S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5’S son:

  • Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados
  • Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
  • Mayor calidad
  • Tiempos de respuesta más cortos
  • Aumenta la vida útil de los equipos
  • Genera cultura organizacional
  • Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad

Una empresa que aplique las 5’S:

  • Produce con menos defectos,
  • Cumple mejor los plazos,
  • Es más segura,
  • Es más productiva,
  • Realiza mejor las labores de mantenimiento,
  • Es más motivante para el trabajador,
  • Aumenta sus niveles de crecimiento….

Las 5’S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.

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